Пациент может за один визит пообщаться с администратором, врачом, ассистентом, координатором и кассиром, до этого он еще видел сайт, писал в мессенджер и разговаривал с сотрудником по телефону.
Для клиники это разные люди, разные роли и разные рабочие задачи, но для пациента это одна клиника и если первый сотрудник говорит одно, второй другое, третий не знает, о чем вообще шла речь, человек не думает: "Наверное, у них немного не настроена внутренняя коммуникация".
Он думает проще: "Здесь какой-то бардак"
Поэтому коммуникации команды с пациентом я бы рассматривал не как набор хороших фраз для врачей и администраторов, а как единый процесс.
Пациент должен получать понятную, непротиворечивую информацию и чувствовать, что каждый следующий сотрудник продолжает взаимодействие, а не начинает его заново.
Пациент не делит клинику на сотрудников
Внутри медицинской организации границы ролей довольно очевидны:
Для клиники это разные люди, разные роли и разные рабочие задачи, но для пациента это одна клиника и если первый сотрудник говорит одно, второй другое, третий не знает, о чем вообще шла речь, человек не думает: "Наверное, у них немного не настроена внутренняя коммуникация".
Он думает проще: "Здесь какой-то бардак"
Поэтому коммуникации команды с пациентом я бы рассматривал не как набор хороших фраз для врачей и администраторов, а как единый процесс.
Пациент должен получать понятную, непротиворечивую информацию и чувствовать, что каждый следующий сотрудник продолжает взаимодействие, а не начинает его заново.
Пациент не делит клинику на сотрудников
Внутри медицинской организации границы ролей довольно очевидны:
- Администратор занимается записью
- Врач отвечает за медицинскую часть
- Координатор помогает организовать дальнейшие этапы
- Управляющий подключается к сложным ситуациям
Но пациент не обязан понимать внутреннее устройство клиники.
Если администратор сказал: "Доктор точно сможет решить этот вопрос на первой консультации", а врач на приеме объясняет, что сначала потребуется дополнительный этап, пациент не разбирается, кто именно ошибся, для него клиника сначала пообещала одно, потом сказала другое
Если врач объяснил, что нужно сделать дальше, а на ресепшене спрашивают: "А вам что-нибудь записать?", пациент тоже не разделяет ответственность, он видит одну систему, которая сама не знает, что делать дальше.
Вот почему сильная коммуникация начинается не только с разговора сотрудника с пациентом - она начинается с договоренностей между сотрудниками.
Где начинаются проблемы командной коммуникации
Первый разрыв. Администратор обещает то, чего врач не обещал
Администратор хочет помочь пациенту и снять сомнения и иногда желание помочь приводит к опасным формулировкам:
- "Доктор точно вас примет"
- "На консультации сразу все решите"
- "Скорее всего, больше ничего не понадобится"
- "Это точно входит в стоимость"
Чаще всего сотрудник говорит это не из плохих намерений, он хочет дать человеку уверенность
Проблема появляется позже, когда реальность оказывается другой.
Врач вынужден объяснять: "Я не знаю, почему вам так сказали".
Для пациента это очень неприятная конструкция, т.к один представитель клиники фактически отменяет слова другого, после этого доверие приходится собирать заново.
Поэтому команда должна четко понимать границы коммуникации.
Что администратор знает и может утверждать
Что может только уточнить
Что имеет право определять исключительно врач
Какие вопросы нужно передавать руководителю
Уверенность сотрудника не должна строиться на предположениях.
Второй разрыв. Врач объяснил, но следующий сотрудник ничего не знает
Одна из самых слабых точек коммуникации начинается после консультации.
Пациент выходит из кабинета.
Врач понимает, какой следующий шаг обсуждался, когда желательно вернуться, нужна ли запись, остались ли у человека сомнения, а администратор этого не знает и пациент сам становится передатчиком информации:
"Доктор сказал мне вроде записаться еще..."
"Кажется, сначала нужно сюда..."
"Он говорил через две недели, хотя я не уверен..."
Т.е человек только что получил профессиональную консультацию, но теперь вынужден самостоятельно переводить ее в организационный процесс.
Я бы вообще старался убирать пациента из роли курьера между сотрудниками.
Если клиника может передать нужную организационную информацию сама, она должна это сделать.
Врач не обязан писать администратору историю консультации, достаточно определить понятный формат передачи: что нужно сделать дальше, в какой срок и какая организационная помощь нужна пациенту.
Третий разрыв. Каждая смена начинает разговор сначала
Пациент написал утром
Сотрудник пообещал уточнить вопрос
Днем сменился администратор
Пациент пишет: "Добрый вечер. Получилось уточнить?"
А в ответ: "Подскажите, пожалуйста, о чем идет речь?"
Фраза совершенно нормальная, если смотреть глазами нового сотрудника.
Глазами пациента - нет, потому что он уже объяснял, он уже ждал, ему уже обещали и теперь выясняется, что договоренность существовала только между ним и конкретным человеком, а не между ним и клиникой.
Хорошая коммуникация не должна зависеть от памяти сотрудника, если разговор требует продолжения, должно быть понятно:
- что зафиксировать
- где зафиксировать
- кто увидит информацию
- кто отвечает за следующий контакт
- когда он должен состояться
Это касается не только смен.
Та же проблема возникает между телефоном и мессенджером, между ресепшеном и контактным центром, между филиалами и между разными сотрудниками внутри одного пути пациента.
Чем больше каналов, тем важнее единая история взаимодействия.
Четвертый разрыв. Сотрудники используют разные правила
Пациент спрашивает одного администратора: "Можно опоздать на 15 минут?"
"Да, конечно".
На следующий день другой сотрудник говорит: "При опоздании больше 10 минут прием придется перенести".
Кто прав?
Для пациента вопрос уже не в опоздании, вопрос в том, можно ли вообще доверять информации клиники?
Такие ситуации возникают со стоимостью, переносами, возвратами, подготовкой к визиту, сроками ответа, документами, ожиданием, повторной записью и другими организационными вопросами.
Если каждый сотрудник отвечает исходя из личного понимания, коммуникация становится лотереей.
Единый сервис начинается с единых правил, а не с одинаковых улыбок
Пятый разрыв. Жалоба пациента остается проблемой одного сотрудника
Пациент недоволен ожиданием.
Администратор выслушал, извинился, предложил решение.
Вопрос закрыт.
Через два дня другой пациент жалуется на то же самое.
Еще через неделю снова.
Если информация остается внутри конкретного разговора, команда ничего не учится - коммуникация с пациентом должна работать в обе стороны.
Клиника не только сообщает информацию, но и получает ее.
Жалобы, повторяющиеся вопросы, сомнения перед записью, непонимание после консультации - все это сигналы о процессе.
Если пациент постоянно спрашивает одно и то же, возможно, дело не в невнимательных пациентах, возможно, клиника плохо объясняет.
Если люди регулярно возмущаются задержкой, возможно, проблема не в том, что администраторы плохо работают с возражениями, может быть, они сами слишком поздно получают информацию от врача.
В этом смысле сильная командная коммуникация помогает не только лучше разговаривать с пациентом, но и быстрее замечать слабые места внутри клиники.
Единый язык не означает одинаковые фразы
Когда я говорю про единую коммуникацию, я не имею в виду, что врач, администратор и координатор должны разговаривать одинаковыми скриптами.
Наоборот, это будет странно, у каждого своя роль, но смысл должен совпадать.
Если в клинике произошла задержка, команда должна одинаково понимать:
- когда пациенту сообщают об этом
- кто сообщает
- что можно обещать
- какие варианты можно предложить
- когда подключается управляющий
Фразы могут отличаться, но правило остается одним
То же самое с жалобой, отменой, ценой, следующим приемом, паузой после консультации, поэтому я бы разделял два понятия:
Единый текст - все повторяют одинаковые слова
Единый стандарт - сотрудники понимают, что должно произойти с пациентом, но могут говорить естественно в рамках правила
Мне ближе второй вариант
Что команда должна знать друг о друге
Хорошая коммуникация требует не максимального количества информации, а нужного количества.
Администратору не нужно знать медицинские подробности консультации.
Врачу не нужно знать каждую деталь работы контактного центра.
Но сотрудникам важно понимать, где их действия влияют друг на друга.
Например, врачу полезно знать:
- что пациенту обещают до приема
- какую информацию он получает о формате консультации
- какие ожидания могут быть сформированы
Администратору важно понимать:
- где заканчивается его компетенция
- какую информацию врач передает после приема
- какой следующий организационный шаг предложить пациенту
Координатору:
- в какой момент он подключается
- какую договоренность уже получил пациент
- что нельзя заставлять человека повторять заново
Руководителю:
- где сотрудники дают разные ответы
- какие обещания регулярно не выполняются
- в каких точках информация теряется
Коммуникация становится сильнее, когда каждый понимает не только свои слова, но и место этих слов в общей истории пациента.
Как выстроить коммуникацию без толстого регламента
Не нужно начинать с документа на 70 страниц.
Выберите пять ситуаций, где в клинике чаще всего возникают разрывы.
Например:
- первичное обращение
- задержка врача
- пациент после консультации
- перенос или отмена
- жалоба
По каждой ситуации ответьте командой на пять вопросов.
Что пациент должен понять?
Не что мы ему сказали, а что он должен понять после разговора.
Что сотрудник обязан сделать?
Конкретное действие, а не формулировка "проявить заботу".
Что он не имеет права обещать?
Очень полезный вопрос для администраторов и координаторов.
Что нужно передать следующему сотруднику?
Чтобы пациент не начинал разговор сначала.
Чем должен закончиться контакт?
Записью, договоренностью, передачей, ответом, следующим контактом или четким завершением вопроса.
Когда эти пять ответов появляются, рабочие фразы собрать намного проще.
Что проверить руководителю
Я бы начал не с совещания, а с реальных разговоров.
Возьмите:
- пять звонков новых пациентов
- пять переписок
- несколько пациентов после консультации
- несколько переносов
- последние жалобы
И проверяйте не красоту речи, а смотрите:
- одинаковую ли информацию дают разные сотрудники
- не обещает ли администратор лишнего
- приходится ли пациенту повторять историю
- знает ли следующий сотрудник контекст
- передается ли пациент после консультации
- фиксируются ли договоренности
- становится ли жалоба информацией для команды
- понятно ли пациенту, что происходит дальше
Затем сравните ответы сотрудников на несколько одинаковых ситуаций.
Можно спросить:
"Что мы делаем, если врач задерживается на 25 минут?"
"Что отвечаем, если пациент просит администратора прокомментировать медицинский вопрос?"
"Что происходит после фразы пациента я подумаю?"
"Кто отвечает за обещанный обратный звонок после смены?"
Если сотрудники дают разные ответы, это уже не проблема коммуникационных навыков одного человека, это отсутствие общего правила.
Частые вопросы
Нужно ли всем сотрудникам проходить обучение коммуникации?
Если пациент проходит через несколько ролей, полезно, чтобы команда понимала общую логику сервиса. Обучение только администратора не исправит ситуацию, если врач действует по другим правилам, а после приема никто не отвечает за продолжение взаимодействия.
Должны ли врачи использовать скрипты?
Я бы не заставлял врача разговаривать готовым текстом. Лучше определить ключевые задачи коммуникации: объяснить понятно, проверить понимание, собрать итог и следующий шаг. Формулировки должны оставаться естественными.
Как добиться одинаковых ответов сотрудников?
Не учить ответы наизусть, а сначала зафиксировать правила. Что можно обещать, кто принимает решение, когда подключается руководитель, что фиксируется и кто отвечает дальше.
Что важнее - внутренняя или внешняя коммуникация?
Они связаны. Если внутри клиники информация передается плохо, пациент рано или поздно это услышит. Разные ответы, потерянные обещания и необходимость повторять историю обычно начинаются не в разговоре с пациентом, а внутри команды.
Как понять, что коммуникация команды улучшилась?
Пациенту реже приходится уточнять одно и то же, сотрудники дают непротиворечивую информацию, договоренности не теряются, после консультации понятен следующий шаг, а повторяющиеся вопросы и жалобы превращаются в изменения процесса.
Что можно сделать уже на этой неделе
Выберите три ситуации, где пациент общается минимум с двумя сотрудниками
Например:
- первичная запись и прием врача
- консультация и следующий визит
- жалоба и ответ руководителя
Разберите по каждой:
- Что говорит первый сотрудник
- Что знает второй
- Что пациент вынужден повторить
- Где возможны противоречия
- Кто отвечает за передачу
- Чем взаимодействие должно закончиться
И после этого соберите одно простое правило на каждый переход.
Не десять красивых фраз, а одно понятное правило
Коммуникация команды - это не про вежливость
Вежливость важна, но она не решает проблему разрозненной клиники.
Можно очень вежливо заставить пациента трижды рассказать одну историю.
Очень вежливо дать два разных ответа.
Очень вежливо забыть перезвонить.
Очень вежливо отпустить человека после консультации без следующего шага.
Поэтому качество коммуникации я бы оценивал не количеством правильных слов, я бы смотрел на целостность:
- Понимает ли пациент происходящее?
- Совпадают ли слова разных сотрудников?
- Продолжает ли следующий сотрудник предыдущий разговор?
- Выполняются ли договоренности?
- Знает ли человек, что делать дальше?
Вот тогда клиника действительно говорит с пациентом одним языком.
Именно эту тему я разбираю с медицинскими командами на обучении: не только какие фразы использовать, а как соединить действия врача, администратора и других сотрудников в единый путь пациента.
Для команд, которым важно разобрать свои реальные ситуации и собрать правила под конкретную клинику, есть корпоративный формат обучения https://nikiforov.pro/corporat
Отдельно эту же логику мы разбираем в клубе Фанаты Сервиса в медицине https://nikiforov.pro/club
Вывод
Пациент не должен разбираться, почему один сотрудник сказал одно, а другой другое, почему обещание потерялось между сменами и почему после врача администратор ничего не знает.
Это задача клиники
Сильная коммуникация команды - это когда каждый сотрудник понимает свою роль, границы своей компетенции и то, что должен получить следующий человек в цепочке.
Тогда пациенту не приходится соединять клинику самостоятельно, он просто чувствует, что здесь все понимают, что происходит.
Автор: Алексей Никифоров - консультант по сервису и управлению в медицинских клиниках.
Помогаю руководителям клиник разбирать путь пациента, находить точки потерь, собирать чек-листы и выстраивать контроль сервиса без лишней теории.